Hoe kunnen we ons netwerk aansturen en organiseren?


Hoe kunnen we het netwerk zo inrichten dat we onze missie bereiken? Wie pakt dan welke rol? En waar beleggen we welke taken en verantwoordelijkheden? Hoe werken we samen met publieke partijen en andere netwerken?

Twee variabelen 

Voor de praktische inrichting van het netwerk zijn twee variabelen leidend. In de verkenningsfase moeten deze meegenomen worden.

  1. Wie financiert het netwerk? Sommige netwerken draaien volledig op bijdragen van werkgevers, maar in andere gevallen is er een externe financier zoals een werkgeversservicepunt, een werkbedrijf, een werkgeversorganisatie of een sectorinstituut. In dat laatste scenario krijgt een niet-werkgever de positie van opdrachtgever in het netwerk.
  2. De keuze tussen eigenaarschap en ontzorgen. Willen de initiatiefnemers een netwerk voor en door werkgevers, waardoor veel werk bij de deelnemers komt te liggen? Of willen de deelnemers zich volledig focussen op het realiseren van arbeidsplaatsen en geen organisatorische zorgen hebben? Dat vraagt om een andere manier van inrichten én financieren.

Rollen en taken in een netwerk 

In de onderstaande tabel staan de rollen en taken die doorgaans binnen een netwerk uitgevoerd moeten worden. Op basis van de ervaringen van bestaande netwerken schetsen we een basisinrichting voor de organisatie van het netwerk.

Belangrijke rollen zijn weggelegd voor een kerngroep en een netwerkcoördinator. Een kerngroep bestaat uit een of meerdere werkgevers die richting geven aan het doel en activiteiten van het netwerk. Een netwerk kan in de praktijk niet zonder een netwerkcoördinator. Hij of zij is de spin in het web om alles in en rondom het netwerk te coördineren en heeft dus een coachende en faciliterende rol.

De besturing van het netwerk

Om het netwerk van werkgevers zelf te laten zijn, is het belangrijk dat de aansturing en het beleid ook in handen zijn van werkgevers. In sommige gevallen is het nodig een formeel bestuur aan te stellen, bijvoorbeeld als er een externe financier is. Deze externe financier zou alleen moeten sturen op de missie, de invulling van de activiteiten zou in handen moeten liggen van werkgevers. Een spanningsveld ontstaat wanneer een opdrachtgever/financier op voorhand een uitgewerkt (jaar)plan wil zien. Dat past niet bij een behoeftegestuurd netwerk. In de 99vanGroot-Amsterdam heeft het uitvoeren van een jaaragenda ertoe geleid dat het grootste deel van de werkgevers zich geen eigenaar voelt. Sturing van een netwerk voor inclusief werkgeverschap moet niet alleen gericht zijn op aantallen activiteiten en deelnemers maar ook op betrokkenheid en eigenaarschap. In de praktijk ligt het dagelijks bestuur van veel netwerken bij de kerngroep van werkgevers (zie hierna). Voor het slagen van het netwerk kan het daarbij handig zijn een netwerkcoördinator aan te stellen die praktische zaken coördineert.

De kerngroep
De netwerkcoördinator
De backoffice
De werkgever
De klankbordgroep
De samenwerking met andere werkgeversnetwerken
De rol van de kandidaten