Wat is het doel van ons netwerk?


Het starten van een netwerk begint met nadenken over de missie en de doelstellingen van het netwerk. Je moet een plan hebben. In dit hoofdstuk lees je hoe je een netwerk voor en door werkgevers kunt organiseren en optimaal kunt inspelen op de behoefte van deelnemers.

De vier fasen van een netwerk

  1. Initiatiefase
    Begin. Start als initiatiefnemer daar waar de energie zit en zoek gelijkgestemde werkgevers die mee willen denken over het netwerk. Bepaal waar de energie zit door aan collega werkgevers te vragen wat zij nodig hebben om inclusief te werkgeven. Probeer aan die behoefte te voldoen voor een succesvolle start.
  2. Opstartfase
    Bepaal met elkaar waarom dit netwerk er moet komen en wat de doelstellingen zijn. Bespreek ook waar je ‘van bent’ en wat niet bij het netwerk hoort. Dit hangt allemaal af van de specifieke behoeften van de regionale deelnemers. Stel de vraag wat de toegevoegde waarde van het netwerk in de regio is. In deze handreiking vind je verschillende tools voor de opstartfase: te stellen vragen, voorbeelden van behoeften, stakeholdersanalyse en inventarisatie van spanningsvelden.Zijn missie en visie bepaald, dan kan de groep gaan bepalen welke structuur, financiering en activiteiten opgezet moeten worden en hoe deze moeten worden ingericht. De opstartfase kan lang duren. De uitdaging is om niet te snel door te gaan. Meer tijd nemen zorgt voor een goed fundament onder je netwerk en vergroot de kans van slagen.
  3. Volwassenheidsfase
    Als het netwerk de volwassenheidsfase bereikt begint het pas echt. De uitdaging is om een duurzaam netwerk te behouden. Dit lukt door naast de basispropositie continu in te spelen op de behoefte van de deelnemers. Dit vraagt veel van de rol van de kerngroep en netwerkmanager (zie hoofdstuk 3) en van het type activiteiten en werkvormen (zie hoofdstuk 5).
  4. Teruggangsfase
    Wanneer er geen behoeften meer zijn (het uitvoeringsproces loopt geweldig, iedereen is duurzaam up to date en weet elkaar te vinden en er zijn geen best practices meer uit te wisselen) kan het netwerk in theorie ophouden te bestaan. De missie van een inclusieve arbeidsmarkt is dan gerealiseerd. In de praktijk zijn deze netwerken voorlopig nog niet gezien!

 

Figuur. Het opzetten en uitvoeren van een werkgeversnetwerk 

Vragen om te helpen bij het bepalen van missie en doelstellingen
  1. Wat verstaan wij / de werkgevers onder inclusief werkgeven? Hoe ziet dat eruit en over welke doelgroep hebben we het?
  2. Wie zijn onze beoogde deelnemers?
  3. Wat is de behoefte van de beoogde deelnemers in het realiseren van een meer inclusieve arbeidsmarkt? (zie uitleg ‘behoeftes’)
  4. Wat is het bestaande aanbod in de regio? (‘zie ‘stakeholderanalyse’)
  5. Wat ontbreekt er de regio waar werkgevers wel behoefte aan hebben?
  6. Wat willen we met elkaar voor type netwerk neerzetten?
  7. Wat is ons aanbod?
  8. Wanneer vinden wij het netwerk een succes, wat willen we concreet bereiken?
  9. Waar zit de energie en waar beginnen we dus mee?
Inventarisatie van de spanningsvelden in een netwerk

Bij het starten en uitvoeren van een netwerk krijg je te maken met onderstaande spanningsvelden. Het is goed om deze te herkennen  en bewuste keuzes te maken.

  • De behoefte van de werkgever vs de belangen van een evt. externe (publieke) opdrachtgever/financier
    Hoe zorg je voor verbinding en wanneer betrekken we wel/geen externe (publieke) opdrachtgever/financier?
  • Zakelijk vs maatschappelijk
    Hoe doe ik recht aan zowel de zakelijke belangen van mijn deelnemers als aan hun intrinsieke motivatie om met dit thema aan de slag te gaan?
  • Kwaliteit vs kwantiteit van deelnemers
    We bereiken enerzijds impact met gemotiveerde actieve deelnemers (kwaliteit), anderzijds als we laten zien dat we een grote groep werkgevers vertegenwoordigen (kwantiteit).
  • Autonomie van de deelnemers vs sturing
    Het is verleidelijk om als coördinator/voorzitter overal van op de hoogte of betrokken te willen zijn. Maar door deelnemers richting en ruimte te geven ontstaat eigenaarschap.
  • Creëren van eigenaarschap bij werkgevers vs het ontzorgen van werkgevers
    Het netwerk heeft de grootste impact als werkgevers zelf de lead nemen in de taken en activiteiten. Tegelijkertijd hebben werkgevers weinig tijd en kan een netwerkcoördinator ontzorgen.
  • Verregaande betrokkenheid vs. beperkte betrokkenheid van (publieke) stakeholders
    Welke positie geven we (publieke) stakeholders in een netwerk voor en door werkgevers?


Het basisaanbod van het netwerk
Belangrijk is om het basisaanbod van het netwerk vast te stellen. Dit helpt je om deelnemers te werven en te behouden. Werkgevers willen weten waar ze aan toe zijn, het antwoord op de vraag ‘Wat heb ik hieraan?’. De missie van een netwerk is – in grote lijnen – het realiseren van een inclusieve arbeidsmarkt. Het basisaanbod wat een netwerk daarbij zou kunnen bieden is:

Dit basisaanbod moet vervolgens vorm krijgen in een aantal concrete activiteiten en middelen (bijeenkomsten, lobbytrajecten, website, PR). Welke activiteiten en middelen dit zijn hangt af van de uitgangspunten van het netwerk. Het is belangrijk het basisaanbod voortdurend te ijken aan de behoeften van de deelnemers en waar nodig aan te passen. (Zie ook hoofdstuk 6 over het communiceren van het basisaanbod).

Extra informatie