Organisaties investeren volop in diversiteit en inclusie, maar op de werkvloer blijkt het vaak moeizaam te landen. Dat ziet prof. dr. Jojanneke van der Toorn, werkzaam aan de Universiteit Utrecht en Leiden en projectleider van ‘Het moet wel werken’, een samenwerking tussen de Universiteit Utrecht, SER Diversiteit in Bedrijf en de Nederlandse InclusiviteitsMonitor.
Het project helpt organisaties om hun beleid voor diversiteit en inclusie (D&I) goed te laten werken in de praktijk. Zo spreekt Van der Toorn vrijwel wekelijks organisaties die hun beleid zorgvuldig vormgeven, maar vervolgens vastlopen zodra het medewerkers en leidinggevenden moet bereiken. “Organisaties worstelen met het creëren van draagvlak of lopen tegen weerstand aan onder medewerkers, managers of zelfs bij het bestuur.”
Waarom draagvlak het verschil maakt
Van der Toorn onderzoekt al jaren hoe draagvlak voor inclusie en diversiteit ontstaat, waarom het vaak ontbreekt, en wat je kunt doen om weerstand om te buigen naar betrokkenheid. Daarbij is de boodschap glashelder: draagvlak is geen luxe, maar een voorwaarde. “Je hebt draagvlak nodig om beleid te laten slagen. Als mensen niet mee kunnen of willen of niet weten wat het beleid is, dan heeft je beleid geen effect.” In haar werk koppelt ze wetenschappelijke inzichten aan praktijkdata van tientallen organisaties, via scans, rapportages en gesprekken.
Toch blijft één patroon hardnekkig: zelfs als het beleid op papier stevig staat, is er op de werkvloer vaak beperkte zichtbaarheid. “Er zit een kloof tussen papieren beleid en wat je daar op de werkvloer van merkt. Draagvlak is daar een hele belangrijke schakel.”
Vijf soorten houdingen, vijf soorten betrokkenheid
In het onderzoek ziet het team van Van der Toorn dat medewerkers niet simpelweg ‘voor’ of ‘tegen’ inclusie en diversiteit zijn. Ze onderscheiden vijf houdingen: voorstanders die zich actief inzetten; aarzelaars die meedoen maar kritisch zijn; toeschouwers die positief staan tegenover het doel maar er weinig mee doen; de grote middengroep van ambivalenten; en de kleine, vaak luidere groep tegenstanders.
Juist die middengroepen verdienen volgens Van der Toorn veel meer aandacht.
Tegenstanders daarentegen zijn zelden te overtuigen, omdat zij niet reflecteren op het beleid zelf maar op het idee van diversiteit: “Ze staan gewoon niet achter diversiteit en inclusie.”
De grootste blinde vlek: medewerkers kennen het beleid niet
Misschien wel de meest verrassende bevinding is dat veel medewerkers niet eens weten wat hun organisatie aan diversiteit en inclusie doet. “Mensen weten heel vaak niet wat het beleid is.”
Dat leidt tot misverstanden, zoals de aanname dat diversiteitsbeleid vooral ‘voorkeursbeleid’ is, terwijl veel maatregelen juist gaan over praktische stappen zoals diversere werving of objectievere selectie.
Dat mensen het niet weten, is echter niet zo vreemd. “Heel veel energie gaat naar het ontwikkelen van beleid, en pas aan het einde wordt het gecommuniceerd. Dan kennen mensen het niet.”
Een voorbeeld uit de praktijk: de spanning rond één nieuwe collega
Hoe concreet weerstand kan zijn, illustreert Van der Toorn aan de hand van een techbedrijf dat internationaler wordt. Daar komt een nieuwe medewerker die geen Nederlands spreekt. Het team moet voortaan Engels praten. Medewerkers begrijpen het nut; ‘om kwaliteit te blijven waarborgen moeten we verder kijken dan de eigen kring’, maar voelen óók onzekerheid: ze vrezen dat ze zich minder goed kunnen uitdrukken, dat de samenwerking stroever wordt of dat hun prestaties negatief worden beoordeeld.
Die weerstand is geen principiële tegenstand tegen diversiteit of inclusie, benadrukt Van der Toorn. “Heel vaak ontbreekt het mensen aan vaardigheden, of weten ze niet hoe ze kunnen bijdragen.” De oplossing is niet nog een inspiratiesessie, maar ondersteuning die echt iets doet: duidelijke afspraken, ruimte om te wennen, of een taaltraining. “Je moet het relevant en concreet maken voor mensen. Niet hoog-over, maar in hun dagelijkse werk.” Volgens Van der Toorn missen organisaties soms kansen doordat ze elke vorm van weerstand interpreteren als onwil. In werkelijkheid gaat het veel vaker om onzekerheid, gebrek aan informatie of het gevoel dat men niet de vaardigheden of tijd heeft om bij te dragen. “De oplossing is dan niet: het nog een keer uitleggen. Je moet snappen waar de weerstand vandaan komt.”
Opletten voor de verleiding van ‘leuke dingen’
Van der Toorn waarschuwt voor het risico van inspirerende, zichtbare activiteiten; een theatervoorstelling, een workshop of een themadag zonder daar handelingsperspectief aan te verbinden. “Daar wordt heel enthousiast op gereageerd, maar als het daarbij blijft, kan het zelfs averechts werken.” Medewerkers krijgen dan het gevoel dat er veel gebeurt, terwijl hun dagelijkse werk onveranderd blijft. De teleurstelling groeit als mooie woorden niet worden gevolgd door concrete verbeteringen in processen en ondersteuning. “Het echte werk is het saaie, harde werk van processen doorlichten en leidinggevenden instrueren en ondersteunen. Dáár zit verandering.”
Inclusie is geen project, maar sociale innovatie
Volgens Van der Toorn moeten organisaties af van de gedachte dat inclusie een tijdelijk project is. “Het is iets dat nooit ophoudt. Je haalt het uit de projectsfeer: dit is een doorlopend proces, net als elke organisatieverandering.”
En uiteindelijk gaat het om meer dan diversiteit alleen.
Wie serieus werk wil maken van inclusie, moet zorgen voor heldere communicatie, toegeruste leidinggevenden en aandacht voor de verschillende manieren waarop medewerkers naar diversiteit en inclusie kijken. Juist die grote middengroepen, de ambivalenten, toeschouwers en aarzelaars, vormen de sleutel. Daar kun je winst boeken.
Wil je onder begeleiding van Prof. dr. Van der Toorn aan de slag met het verbeteren van je D&I-beleid, of een workshop organiseren voor je team over omgaan met weerstand? Neem contact op via nim@uu.nl voor de maatwerkopties
Download hier de handreiking ‘Van weerstand naar winst’.
Lees hier meer informatie over het project “Het moet wel werken”.
