“Gelijke geschiktheid kandidaten? Kies degene die het minst op je lijkt”

Hoe Zorginstituut Nederland objectieve werving en selectie inzet voor betere leiders, meer diversiteit en sterkere teams

Veel organisaties passen objectieve werving en selectie inmiddels toe bij reguliere functies. Maar zodra het gaat om managers, directeuren of MT-leden klinkt vaak hetzelfde argument: op dat niveau werkt het toch anders. Bij Zorginstituut Nederland denken ze daar anders over.

De organisatie, waar honderden professionals dagelijks werken aan complexe vraagstukken rond de Nederlandse gezondheidszorg, past objectieve werving en selectie toe op vrijwel iedere vacature. Van specialistische functies tot management- en directierollen.

Volgens adviseur werving en selectie Wouter Neuhaus is dat een logische en praktische keuze: “Ik vind dat mensen op plekken terecht moeten komen waar ze graag willen zijn. Dan moet je wel de juiste vragen stellen om erachter te komen wat iemand echt kan.”

Een kennisorganisatie vraagt om verschillende perspectieven

Bij Zorginstituut Nederland werken veel medewerkers met specialistische kennis. Denk aan experts op het gebied van zorgverzekeringen, geneesmiddelen, gezondheidseconomie, onderzoek en beleid. Juist in zo’n kennisintensieve omgeving is het volgens Wouter belangrijk om kritisch te kijken naar de manier waarop nieuwe collega’s worden geselecteerd.

Toen hij enkele jaren geleden bij de organisatie begon, viel hem op dat veel medewerkers op elkaar leken. Dat was voor hem aanleiding om in 2023 aan te sluiten bij de Community of Practice Gelijke kansen bij werving en selectie van AWVN. Een jaar lang verdiepte hij zich in methodieken die helpen om kandidaten meer op vaardigheden en competenties te beoordelen. Wat begon als een persoonlijke overtuiging groeide uit tot een organisatie brede aanpak.

Objectief selecteren geldt ook voor managers en directeuren

Veel werkgevers vinden objectieve selectie ingewikkelder zodra het gaat om leidinggevende functies. Netwerken, ervaring en reputatie spelen immers vaak een belangrijke rol.

Volgens Wouter hoeft dat geen reden te zijn om af te wijken van een objectieve aanpak of om recruitmentbureaus in te zetten voor een executive search. Ook voor management- en directiefuncties start het proces met dezelfde vraag: wat heeft iemand echt nodig om succesvol te zijn in de gevraagde functie?

Daarom werkt Zorginstituut Nederland ook bij senior functies met een beperkt aantal selectiecriteria. Geen lange verlanglijstjes, maar vier tot zes essentiële eisen of competenties. “Als je vooraf helder hebt wat je zoekt, is het bepalen van die criteria helemaal niet zo ingewikkeld.”

Leiderschap kun je wel degelijk objectief beoordelen

Een veelgehoord argument is dat leiderschap moeilijk objectief te meten is. Wouter ziet dat anders. Voor managementfuncties kijkt hij naar concreet gedrag uit het verleden. Hoe heeft iemand verandering gerealiseerd? Hoe gaat iemand om met weerstand? Hoe ontwikkelt iemand medewerkers? En hoe krijgt een leidinggevende mensen mee in een nieuwe richting?

“Ik vraag bijvoorbeeld: Neem me eens mee in een situatie waarin je verandering hebt gebracht. Of hoe je bent omgegaan met weerstand.” Vragen volgens de STAR-methodiek geven een veel betrouwbaarder beeld van leiderschapsgedrag dan op basis van een cv of eerste indruk.

Volgens Wouter vraagt een managementfunctie in een kennisorganisatie om meer dan alleen inhoudelijke expertise. “Je hoeft niet alles van de inhoud te weten. Je moet kunnen sturen, overtuigen, besluiten nemen en mensen bij elkaar brengen.”

Dat betekent niet dat vakinhoudelijke kennis onbelangrijk is. Zeker binnen een organisatie als Zorginstituut Nederland is begrip van de context essentieel. Maar leiderschap vraagt daarnaast om andere competenties.

Minder functie-eisen, betere gesprekken

Een van de belangrijkste veranderingen binnen de organisatie was het terugbrengen van het aantal functie-eisen. Voor iedere vacature, ook op management- of directieniveau, bepaalt Wouter samen met de vacaturehouder welke competenties noodzakelijk zijn. Daarbij maakt hij gebruik van de Rijkscompetentiegids.

Die competenties vormen vervolgens de basis voor de vacaturetekst, de eerste selectie en de interviews. “Het kost aan de voorkant iets meer tijd en energie. Maar aan de achterkant zorgt het ervoor dat je de beste kandidaat binnenhaalt.”

Ook de traditionele motivatiebrief verdween uit het proces. In plaats daarvan beantwoorden kandidaten drie gerichte selectievragen die rechtstreeks gekoppeld zijn aan de belangrijkste functie-eisen.

De motivatiebrief zegt niet genoeg

Wouter vindt dat motivatiebrieven vaak worden overschat: “Je kunt heel gemotiveerd zijn om iets te willen. Maar dat betekent nog niet dat je het ook kunt.”

Bovendien zijn motivatiebrieven gevoelig voor persoonlijke voorkeuren van beoordelaars. Wat de ene beoordelaar overtuigend vindt, vindt de ander minder sterk. Door kandidaten te laten reageren op concrete selectievragen ontstaat een eerlijker en beter vergelijkbaar beeld van hun ervaring en vaardigheden.

Het nog steeds gevraagde cv wordt daarbij vooral gebruikt als bewijsmiddel voor opleiding, ervaring of diploma’s.

Goed interviewen is een vak

Organisaties onderschatten vaak hoe lastig het is om een goed selectiegesprek te voeren. “Veel mensen denken dat gesprekken voeren makkelijk is. Maar een goed interview voeren is echt een vak.” Daarom organiseert Zorginstituut Nederland trainingen voor managers en selectiecommissies. Tijdens die trainingen oefenen deelnemers met gestructureerd interviewen, doorvragen en objectief beoordelen.

Want juist in gesprekken ontstaat vaak ruimte voor aannames, voorkeuren en onbewuste vooroordelen.

Diversiteit is geen doel, maar een resultaat

Objectieve werving en selectie en diversiteit en inclusie zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Als portefeuillehouder Diversiteit, Inclusie en Gelijkwaardigheid ziet Wouter dagelijks wat verschillende perspectieven kunnen toevoegen aan een organisatie.

Hoewel Zorginstituut Nederland niet registreert op afkomst, beperking of andere persoonlijke kenmerken, merkt hij inmiddels wel degelijk verschil. De organisatie telt meer jonge medewerkers, meer mensen met uiteenlopende achtergronden en meer collega’s die vraagstukken vanuit verschillende invalshoeken benaderen. Diversiteit helpt om blinde vlekken te voorkomen en besluitvorming te versterken. “Ik geloof dat je betere resultaten behaalt als je verschillende soorten mensen binnen je organisatie hebt.”

AI verandert recruitment, maar niet de kern

Ook binnen recruitment speelt AI een steeds grotere rol. Kandidaten gebruiken hulpmiddelen zoals ChatGPT en Copilot voor sollicitatiebrieven, cv’s en voorbereiding op gesprekken. En dat maakt volgens Wouter het belang van goede interviews alleen maar groter. “Als je de juiste vragen stelt, valt iemand uiteindelijk vanzelf door de mand als de ervaring er niet is.”

AI gebruikt hij zelf vooral ondersteunend, bijvoorbeeld om gedrag te koppelen aan competenties. De beoordeling van kandidaten blijft mensenwerk.

Begin gewoon

Voor organisaties die werk willen maken van objectieve werving en selectie heeft Wouter een eenvoudige boodschap:

Begin.

De aanpak vraagt tijd, aandacht en soms ook doorzettingsvermogen. Managers moeten leren anders te interviewen en selectiecommissies moeten wennen aan een meer gestructureerde manier van beoordelen.

Maar die investering betaalt zich terug in betere matches, sterkere teams en meer diversiteit. Zijn belangrijkste advies vat hij samen in één zin:

“Als je twee kandidaten hebt die allebei geschikt zijn, kies dan voor degene die het minste op je lijkt.”

Niet omdat diversiteit een doel op zichzelf is, maar omdat organisaties sterker worden wanneer verschillende perspectieven samenkomen. Zeker in kennisorganisaties als Zorginstituut Nederland, waar complexe maatschappelijke vraagstukken vragen om meer dan alleen specialistische kennis.

Door Paula Zimmerman