Van pilot naar praktijk: zo creëert Rijkswaterstaat draagvlak voor objectief werven

Objectieve werving en selectie begint vaak met goede bedoelingen. Maar hoe zorg je dat het geen los project blijft? Bij Rijkswaterstaat draait de aanpak vooral om draagvlak: beginnen bij enthousiaste collega’s, leidinggevenden goed voorbereiden en steeds opnieuw laten zien wat de methode oplevert. Een gesprek met Sjoerd Burger, coördinator recruitment bij Rijkswaterstaat, over dat proces.

Rijkswaterstaat werft op grote schaal. Jaarlijks gaat het om tussen de duizend en tweeduizend vacatures, voor functies binnen Rijkswaterstaat en andere onderdelen van het ministerie van Infrastructuur en Waterstaat. De organisatie heeft een sterke naamsbekendheid, maar dat betekent niet dat werven vanzelf gaat. Zeker voor schaarse en specialistische functies moet Rijkswaterstaat actief laten zien wat het werk inhoudt.

De aanleiding om serieuzer werk te maken van objectieve werving en selectie was tweeledig. Enerzijds wilde het recruitmentteam de kwaliteit van het selectieproces verbeteren. Anderzijds sloot de aanpak goed aan bij rijks brede afspraken en ambities rond gelijke kansen en diversiteit.

Sjoerd Burger:
“We investeren veel tijd en energie om mensen te laten solliciteren. Dan wil je ook meer kwaliteit uit die sollicitaties halen, op een objectieve manier. In de oude situatie zat er te veel subjectiviteit in. Dan hoorde je dingen als ‘de klik was er niet’ of ‘de ander was net beter’. Daar kun je als kandidaat niks mee, en als organisatie eigenlijk ook niet.”

Objectiever werken zorgt voor betere keuzes, betere feedback en een sterker werkgeversimago.

Ook intern helpt de methode. Recruiters kunnen makkelijker volgens dezelfde werkwijze werken, nieuwe collega’s beter inwerken en de kwaliteit van gesprekken beter borgen. Objectieve selectie wordt daarmee niet alleen een middel voor gelijke kansen, maar ook een kwaliteitsimpuls voor recruitment.

Begeleiding als vliegwiel

Rijkswaterstaat kreeg begeleiding vanuit AWVN, tijdens een rijks brede pilot van een jaar, met aandacht voor inclusieve vacatureteksten, gestructureerd interviewen en het samenstellen van een diverse sollicitatiecommissie. Dat gaf structuur en energie. Een klein projectteam binnen recruitment pakte het onderwerp actief op. Niet door één vacature als proef te gebruiken, maar door de methode direct bij meerdere functies te testen: op mbo-, hbo- en wo-niveau.

Die keuze versnelde het leren. Het team keek naar vacatureteksten, functie-eisen, gestructureerde interviews en de voorbereiding van vacaturehouders. Wat werkt bij een schaarse doelgroep? Wat werkt bij functies met veel sollicitanten? Waar lopen recruiters tegenaan? Door breed te oefenen, ontstond sneller inzicht in wat Rijkswaterstaat nodig had.

Een nieuw recruitmentsysteem bood bovendien een praktisch haakje. Als je toch een nieuw ATS invoert, kun je meteen nieuwe werkwijzen meenemen. Ook steun vanuit directie en rijks brede afspraken hielpen. Daarmee werd objectiever werven niet alleen ‘iets van recruitment’, maar onderdeel van bredere organisatiedoelen.

Wat betekent objectief in de praktijk?

Objectief werven klinkt logisch, maar vraagt in de praktijk om heel concrete keuzes. Bij Rijkswaterstaat begon het met training, informeren en voorbereiden van recruiters, vacaturehouders en leden van selectiecommissies.

Daarna volgde de vertaling naar dagelijkse werkwijzen. Vacatureteksten worden aangescherpt: helderder, toegankelijker, op B1-niveau en met maximaal zes functie-eisen. Competenties worden niet alleen genoemd, maar ook uitgelegd. Want ‘stressbestendig’ kan voor de één iets heel anders betekenen dan voor de ander.

Ook de selectiegesprekken werden aangepast. Rijkswaterstaat werkt met gestructureerde interviewformulieren, gekoppeld aan competenties uit het Functiegebouw Rijk. Kandidaten krijgen dezelfde vragen, selectiecommissies beoordelen aan de hand van vooraf afgesproken criteria. Met als resultaat dat kandidaten beter vergelijken zijn.

Bij de meeste vacatures vraagt Rijkswaterstaat geen motivatiebrief meer, maar laat kandidaten gerichte competentievragen beantwoorden. Bij schaarse profielen gebeurt dat soms pas later in het proces, om de drempel om te solliciteren laag te houden.

De term ‘objectief werven’ riep bij sommige collega’s weerstand op. Het klonk voor sommigen als een beperking: mag ik dan niets meer vragen? Wordt het een verhoor? Burger merkt op dat hoe je iets brengt ertoe doet. “Als je het hebt over betere gesprekken, betere keuzes en betere feedback, dan krijg je mensen makkelijker mee dan wanneer je alleen over ‘objectief’ praat.”

De kracht van voorbereiding

Draagvlak ontstaat niet alleen door te overtuigen, maar ook door te ontzorgen. Het recruitmentteam investeert daarom veel in voorbereiding en helpt de vacaturehouders met het:

• Maken van gestructureerde interviewformats;
• Vertalen van competenties naar concrete vragen;
• Voorbereiden van selectiecommissies;
• Begeleiden van gesprekken waar nodig.

Vooraf krijgen vacaturehouders en selectiecommissieleden een korte uitleg: wat gaan we doen, waarom doen we dit en wat wordt er van jou verwacht? Die voorbereiding haalt onzekerheid weg. Wat eerst als ingewikkeld of beperkend voelt, wordt daardoor juist overzichtelijk en praktisch.

“Veel mensen denken in het begin: wat mag ik nog wel zeggen? Maar als ze eenmaal zien hoe het werkt, ervaren ze juist houvast.”

De lange adem: blijven herhalen

In een organisatie met zo’n 10.000 medewerkers is het creëren van draagvlak geen eenmalige actie. Het vraagt om herhaling, op verschillende niveaus.

Burger en zijn team gingen letterlijk “de boer op” binnen de organisatie. Verschillende activiteiten met als doel de energie erin te houden en te informeren, onder meer door:

• Gesprekken met HR-afdelingen;
• Presentaties bij directies;
• Uitleg aan vacaturehouders;
• Artikelen in interne nieuwsbrieven;
• Delen van ervaringen van voorlopers.

En dat blijft nodig, aldus Burger. Nieuwe mensen komen binnen, anderen wisselen van rol, en niet iedereen heeft dezelfde informatie. “Het is echt de kracht van herhaling. Je moet het blijven uitleggen, blijven laten zien en blijven ondersteunen.”

Weerstand hoort erbij

Weerstand kwam op verschillende plekken terug en is, net als bij andere organisaties, een vertrouwd onderdeel van verandering. Bijvoorbeeld bij ervaren managers of recruiters die vertrouwen op hun eigen oordeel: “Ik doe dit al twintig jaar, ik weet wel hoe het werkt. En ik heb geen vooroordelen.” Ook waren er praktische bezwaren:

• Het kost tijd;
• Het voelt minder spontaan;
• Het past niet bij schaarse doelgroepen.

De aanpak van Burger: weerstand niet vermijden, maar serieus nemen en er het gesprek over voeren. Tegelijkertijd kiest het team bewust waar het de energie in steekt. “Je hoeft niet iedereen meteen mee te krijgen. Begin bij de mensen die willen. De rest volgt vaak later.”

Opvallend genoeg leert de ervaring volgens Burger, dat juist kritische collega’s vaak bijdraaien zodra ze ermee werken. Vooral de mogelijkheid om kandidaten gerichte feedback te geven, wordt als grote meerwaarde gezien. Dat maakt de criticasters regelmatig tot nieuwe ambassadeurs.

Van project naar beweging

Een belangrijk kantelpunt ontstaat wanneer de aanpak niet meer als ‘experiment’ wordt gezien, maar als logische werkwijze. Dat moment komt niet ineens, maar groeit. Bij Rijkswaterstaat gebeurde dat door:

• Een actief projectteam dat ervaringen deelt;
• Regelmatige updates en trainingen;
• Onderlinge uitwisseling tussen recruiters.
• Verplichte training ‘Breed werven en objectief selecteren’ voor iedereen die deelneemt aan de sollicitatieprocedure

Die positieve energie werkt aanstekelijk. Collega’s zien dat het werkt en nemen het over.

Daarnaast helpt het om aan te sluiten bij bestaande structuren en doelen. Rijks brede afspraken (vanuit ICOP) over gelijke kansen en diversiteit geven extra legitimiteit. Het is dan niet alleen een initiatief van recruitment, maar onderdeel van bredere organisatiedoelen.

Leidinggevenden meenemen

Leidinggevenden spelen een cruciale rol bij het creëren van draagvlak. Zij nemen uiteindelijk de beslissingen. Dat vraagt een andere manier van kijken: van ‘wie past bij mij’ naar ‘wie past bij de functie en het team’. Recruitment ondersteunt hen daarbij met:

• Data over de arbeidsmarkt;
• Advies over wervingsstrategieën;
• Begeleiding in het selectieproces.

Burger snapt dat dit wat vraagt van leidinggevenden: “Het is spannend om iemand aan te nemen die anders is dan jij of je team. Maar juist daar zit vaak de meerwaarde.”

Kandidaat beter voorbereiden

Het wordt vaak over het hoofd gezien, maar Burger benadrukt dat ook de kandidaat goed voorbereid zou moeten worden. Hij zet dan ook in op heldere communicatie over hoe het gesprek gaat verlopen en waarom er gestructureerd wordt gewerkt. Dat geeft rust en vergroot de kans dat kandidaten kunnen laten zien wat ze in huis hebben.

In de toekomst wil Rijkswaterstaat de kandidaten nog beter ondersteunen. Bijvoorbeeld door verwachtingen over werk en cultuur eerder te laten ervaren. Rijkswaterstaat werkt aan kandidaatverwachtingsmanagement: Tijdens de sollicitatieprocedure beter toetsen of het beeld van de kandidaat past bij de werkelijkheid van de functie en organisatie. Dit om elkaar wederzijds beter te leren kennen en duurzamere plaatsingen te realiseren.

Wat levert het op?

Het effect van draagvlak zie je terug in de praktijk:

• Meer vacatures worden volgens de nieuwe methode ingevuld;
• Steeds meer gesprekken verlopen gestructureerd;
• Sollicitanten krijgen betere feedback;
• Selectiecommissies kunnen eerlijker vergelijken.

Daarnaast komen sollicitanten, die eerder minder zichtbaar waren, nu vaker bovendrijven. Ook op diversiteit ziet Rijkswaterstaat positieve beweging, al blijft dat afhankelijk van meerdere factoren.

Quote Burger:
“Vacaturehouders geven terug dat ze soms iemand aannemen die ze vooraf niet hadden verwacht – en juist daardoor verrast worden. En dat vind ik dan weer mooi om terug te horen.”

De sleutel: combineren en volhouden

Of zoals de coördinator het samenvat: “Je moet het niet in één keer perfect willen doen. Begin klein, laat zien dat het werkt en bouw van daaruit verder.”

De belangrijkste les: begin klein, maar begin wel serieus. Eén vacature testen is leerzaam, maar vaak te beperkt. Kies liever een paar verschillende functies en leer van de verschillen. Zorg voor een enthousiast kernteam, steun van directie of bestuur en duidelijke haakjes met organisatiedoelen.

Blijf daarnaast herhalen. Zeker in grote organisaties vraagt verandering tijd. Draagvlak ontstaat niet na één presentatie, maar door uitleg, begeleiding, voorbeelden en positieve ervaringen.

De volgende stap voor Rijkswaterstaat is verdere automatisering. Competentievragen moeten makkelijker in het sollicitatieformulier komen, idealiter met de mogelijkheid om antwoorden eerst anoniem te beoordelen. Ook wil de organisatie de gestructureerde interviewformulieren beter in het ATS onderbrengen.

Waar Burger persoonlijk het meest trots op is? “Op het projectteam. Op de energie, het pionieren en het doorzetten, ook als het niet meteen goed ging. Je ziet dat het werkt en dat we nu weer een volgende stap zetten. Dat is mooi.”

Het advies aan organisaties die nog aan het begin staan is helder: wacht niet tot alles perfect is. Begin met kleine stappen, zoals maximaal zes functie-eisen, betere vacatureteksten of vaste competentievragen. Bouw van daaruit verder. Objectief werven wordt pas een nieuwe norm als je het praktisch maakt, blijft herhalen en mensen laat ervaren dat het werkt.

Door Paula Zimmerman